9月27日消息，2019亿邦产业互联网大会上，武藏物联网科技创始人刘晓辉发表了题为《“基因”决定是你是否能产业互联网》的主题演讲。
刘晓辉的基本观点是，中国企业想要实现企业升级乃至产业升级，需要有非常好的IT解决方案和非常接地气的IT产品，将企业主业链路上被各种IT软件分裂的现状给重新聚合起来。她认为，过去10年2C的方法论大部分都是在2C基础设施已经构建完成功后被总结和应用，2B和产业互联当下是在基础设施阶段，2C的方法论几乎无用。
2019亿邦产业互联网大会，由亿邦动力主办，聚焦产业互联网发展趋势。大会以“燃”为主题，于9月27日在南京江宁会展中心召开，大会下设主论坛、投资人之夜、产业互联网“千峰奖”颁奖典礼等系列活动，点“燃”产业互联网新纪元。
武藏物联网科技创始人刘晓辉
在刘晓辉看来，产业互联应该是数字化协同网络，五级，而企业部门的核心岗位是产业上下游的关键连接器，在这五级穿透的数字化过程中，核心岗位的业务场景协同数字化，再沿着这个岗位的一线场景向上穿透部门间，企业间，实现行业垂直数字化协同解决方案。
从2C特征、经营特征、产业特征、供应链特征、终局推演等多方面来看，刘晓辉认为服装行业最有可能在短时间内跑通完整的链式，并产生链主，真正链接产业上下游。
在刘晓辉看来，目前几乎所有企业内部的部门和岗位都是网状协同关系，只不过是过去IT产品没有一个做到，最终结果是员工都要在企业系统外解决不确定性，最终结果录入系统。这些IT产品只覆盖刚性的流程节点，以及确定性的30%的工作场景，剩下70%无法产品化、标准化和数字化的问题都留给个人。
由此，一线的员工面对的数字化场景是一个工作场景和N个IT工具，一线员工每天除了要把工作干好，还要伺候好所有的软件以满足所有部门不同的要求。
演讲中，刘晓辉给出了自己对于产业柔性的定义，即产业柔性应为全局流畅：不确定性快速排除，漫长流程中充分发挥企业全局和供应商能力，员工执行力，全链路用时最短即为柔性。
最后，她给出了武藏科技预测的服装行业未来趋势：
渠道：线上线下渠道不再巨大增量，零售玩家持平或减少；
需求：没有消费者和流量红利，所以向企业自身经营寻求增长和发展的动能；（变量，一带一路覆盖30亿人口）；
通路：外贸和内销基于产能维度的竞争格局基本动平衡，长尾增量在“跨境电商”零售，和品牌全球化；
产能：产能将比很多人意识更快的进入不过剩；
订单：陆续扩大，回归工业级；
业态：批发萎缩却竞争力增强；订货制从主流衰弱成长尾业态；
体量：国内会有少数品牌在千亿营收进化的路上，并实现该目标；；
流行：流行趋势全球话语权陆续增强；
消费：服饰消费，在消费者可支配收入中的占比，越来越低，类比美国的上世纪8、90年代；场景+身份消费成为大众主流。
众包：供应链全链路数字化，大规模离散资源投过链主社会化众包，将对个人，小组，企业不同维度构成零售更丰富的业态，零售行业范式转移；
设计师：设计师井喷，话语权和商业内地位回归；
进化：所有的2C互联网的玩法，将基于产业互联的生态下重塑，现在有的未来一定有，现有无法做到的未来会孕育而生；
温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。
以下为演讲实录：
刘晓辉：大家好，和亿邦的缘分应该追溯到2009年亿邦早期。2009年我进入电商行业，从事一些电商品牌的职业化和专业化的工作的时候，行业蛮荒阶段，人才也不够，资源也不够，玩法也不够，企业内部的业务相对来说偏民营和家族作坊。
那个阶段希望能够给行业留下一些东西，所以通过亿邦，输出了一些我对电商2C玩法的一些方法论，包括电商2C玩法运营的定义，对企业内部的数字化产品设计研发和商品包装之间的零售品牌的热卖和当时的商品和供应链的货品两者之间的数字化结合的一系列的经验，一直到2014年。2014年亿邦网上电子商务零售年会，那次我分享了很多东西，背后有一个潜台词，2C没有搞头了，无论是从流量的价值洼地，还是从平台基于自身的价值变现和立场，包括巨头这边的资本视角的考量，其实商家将会进入一个四到五年的较漫长的苦日子，也就是说2C正式进入了尾声阶段。我也是在那个阶段的时候，因为机缘巧合，把我之前对于品牌零售商的内部的数字化，就是产品、货品和商品三者之间的数字化打穿，才孕育了武藏物联网。
今天很荣幸跟大家结识并且分享一些我对产业互联网的理解和认知。
基因决定到底产业能不能联。首先看一下我对产业的理解，在我看起来，产业的背后实际上分为各种各样的行业，行业的背后分为各种各样的企业，企业的背后氛围各种各样的部门，部门背后分为各种各样的岗位，岗位可以分成各种辅助型的工种岗位，最后是关键级的人。所以产业互联的话，它在我的认知里面，它应该是集中后的数字化协同链路，一定是五级，没有穿透这五级的话，谁号称产业互联，别人怎么想我不知道，至少我是不认可的。
现在我们看一看产业互联当下的情况，现有的各行各业，垂直的数字化解决方案至今我看起来是一个都没有的，没有任何一个数字化的行业，而现有的IT解决方案，无论是互联网的巨头公司，还是属于传统的IT软件巨头，他们当下做的是什么样的数字化呢？我把这个标出来，标的最深的颜色叫部门，也就是说现有所有IT解决方案都是所有企业的部门级的解决方案，好一点的解决方案可能涉及到三到四个部门，比如说生产SCM，再其次的可能涉及到两个部门，比如说设计开发的PLM或者是2C销售后端OMS和WMS，这种类型的数字化造成了一个结果: 企业被IT产品撕扯的七零八落，严重制约了企业的数字化决策和经营，严重制约了企业把自己的生产资料、人、工作、资源，变成数字化资产。
产业升级和今天的产业互联本质上有什么区别吗？在我看起来是没有的，可是为什么呼吁了十五年，从政府开始呼吁，专家教授和智库开始呼吁，生成各种各样的方法论，为什么时至今日没有任何一个行业可以站出来说OK，这个事情我搞定了，没有，一个都没有。
而时至今日，一些行业想要参照历史的工业化进程，比如说以丰田为代表的工业数字化的进程，或者是以ZARA为代表的零售企业的数字化进程，时至今日为什么怎么落地也落不出来呢？宏观大背景变了，因为他们的崛起和他们在供应链上投入努力时间段长达三十年的国际需求旺盛和增长，中国作为需求和供给的双向的增量的市场，赋予了这一类的国际巨头业务的确定性，经营计划预算制万用万灵，所以营收和利润水平使得企业在投入基础设施建设升级上万用万灵，当一切可预期的时候，在长期上升通道下经营，他们一切的努力都将获得超额回报。
而今中国的企业面对的是什么？从存量发达经济体和从国内内需角度考虑，现在基本上处于存量经济时代，面临巨大政策和贸易风险。与此同时，国家倡导的一带一路和那三十亿人口的市场现在还处于远景规划阶段，处在打基础阶段，也就是要填坑。所以某种意义上，中国企业在这个阶段想要转变成数字化的企业，想要实现企业升级，乃至产业升级，这个坑是非常非常深的，需要有很强的内生动力，需要有非常好的IT解决方案，需要接地气强大的产品解决方案，将企业过去被分裂被撕裂的东西聚合起来。
产业互联在这五级穿透的数字化过程里面，大家可以看到，这五级里面我有两个划了特殊的小符号，行业我划了一个小括号，然后是岗位，我刚好相反，是因为什么？从行业的角度来讲，行业的生产力的要素最核心的围绕着人的是什么？是企业的每个部门的最最核心的那个岗位。因为那个岗位在每一个部门里发挥的作用是什么？我企业的资金，企业资源，企业业务，企业的利润，企业营收，全由各个部门的核心岗位在驱动。而现有的岗位他所面临的工作场景是什么？我一会儿会展开来讲，所以我的第一个核心观点是五级穿透的数字化，以及这个数字化的最小的人的颗粒单位应该落到每一个企业背后的岗位，然后沿着这个岗位去用全线匹配的分工和形式，落到每一个具体的人，具体的ID，也就是角色。沿着这个岗位的一线场景向上穿透，一路打到行业垂直解决方案，这是我的第二个核心观点。
然后再让我们来看一下产业的构成，也就是说想要产业数字化的话，一定先要是一个行业的解决方案，这个解决方案解决的究竟是哪些企业的问题？在我看起来，能够成为产业互联的公司，它注定是一个垂直行业的链主，不是配套，不是服务商，不是贸易商，不是服务于第三方的服务商，绝不是一个工具，所以从这个角度来讲，你不持有生产力，不持有生产资料，不持有生产关系，想说自己是产业互联网公司？虽然现在很多人认可，但是在我这里我依然不认可。
那么行业的背后实际上企业作为一个信用纬度和一个生产资料、生产关系和这个生产力持有者，这个单元是以企业的形式来存在。那么链主将怎么诞生？从哪里诞生？在我看起来只有甲方和乙方的协同，只有甲方和乙方的协同才能够生产一个产业互联的链主。所以现在在大的行业里面做数字化的服务于原材料的第三方，服务于原材料上游的工厂，在线交易B2B，然后还有服务于乙方升级的产线改造，这种类型的企业，他们都不是产业互联，他们都没有机会进化出产业互联。
甲方和乙方本身，甲方品牌方和乙方的工厂，也就是需求和供给端，这两层本身是N和M的网状协同关系，这个网的背后，每一个应用场景下，都源源不断在协同各类第三方，这种第三方在工作中所扮演的角色实际上更多的是生产资料，少数的是生产力，极其少数是生产关系。再来看，核心第三方之后，是配套服务第三方，包括今天在座的各位可能很多的公司也是期望走向产业互联，对号入座，现在大家手上做的，在做的事情究竟是在做配套，还是在做核心第三方的服务商，还是在做甲方的配套服务商，还是在做乙方的配套服务商，还是甲方和乙方的N对M的协同网络？
我们来看一下行业基因和数字化的视角，刚才我讲了两个核心方法论，背后可能会涉及到五到十个不同的观点，我们来看一下行业的基因。想要产业互联这么大的一个命题，很多人说产业互联是一个慢生意，真的吗？我不这么认为。我认定创业早期阶段奠定产业互联IT基础设施的过程是一个漫长的过程，这个里面涉及到太多太多的IT基础设施化，以前行业软件产品标准化不够导致现实的需要是彻底重构这个IT基础设施，过程可能是漫长的。但是因为背后的痛点足够刚，他真正在这个数字化要素上面一旦启动起来，他将是摧枯拉朽一般的商业化价值路径。
所以我们看行业里面我这里列了主流的，因为我列出来的这些东西都是2C消费互联网里面，数字化率相对比较高的行业，所以我列在这里了，这些行业背后的基因，他不同的行业会供应不同的产品品类，不同的产品品类有不同的消费基数、消费角色、消费频率、订单量和单价，在这个里面我们基本上就可以刨除很多的品类他不可能产生产业互联。消费基数小的？我们可以看，这个SKU和SPU，这个是门槛、供需结构，SPU、SKU这个产品每一年的新增的产品量就决定了设计研发企业和供应链协同究竟标点有多少，所以从这个里面来讲，SKU只要少的基本上就可以PASS，靠人可以控制住，可以解决的很好。然后再看从业者，如果从业者很少的话是不是就意味着你做的IT基础设施，不管是你SaaS的工具切入还是以什么样的在线交易去接入，是不是意味着你的收费基数和商业基数低？所以这里有可以PASS一批。那么我们再看商业化，我们可以看到，品牌商、加工厂、原材料、服务商、业态、电商率、渠道表现，在这个里面但凡是品牌为王和渠道为王的行业，你做产业互联是毫无价值的。因为品牌商他们在供应链上面有很高的话语权，所以2C数字化这么多年了，2B数字化也有年头了，到现在还没有人敢碰整车厂商。
再看渠道为王的，比如说化妆品，这些头部企业等等都可以称之为渠道为王的业态，这种业态你想要数字化它是没有道理的，因为他们在用自己的销售毛利在支撑着他自己的特殊的供应链规律，这个时候你想数字化穿透是打不穿打不透的。再来看，如果这个业态的形式是离散的链式，这个里面就有一个核心的观点，但凡是企业这边靠出口和入口部门，以链式协同关系，就可以解决的行业，没有可能产生网络协同，在这个上面，甲方的出口部门和乙方的入口部门就满足两家企业的协同关系，就意味着他靠人完全可以控制住日常的业务，数字化需求度不高。那么你会发现这些企业他有需求，但是没有痛点，你提供的IT基础设施，行业动机不足，导致你做了很多工夫，产出却很小。
然后我们再来看从业基数，基本上少的基数大家就知道了，就别玩儿了，因为基数就那么多，你起步的时候选择就决定了天花板，到底能成为一个什么样的生意。再来看下一个，供应链特征。供应链特征的话我们看的是自动化率，协同工厂数，同期在背后还有一个潜台词，就是你单位时间之内，一个甲方和同期协同的工厂数量，以及单位时间之内同期正在运行的订单频次，以及这个行业的原材料制约，还有供应链的不确定性，最后是总结出来这个行业究竟有没有痛点，所以基本上这上面列的无痛点的有几个，有需求无痛点有几个，真正的刚需痛点在哪儿。
这不是因为我做了这个东西，经验主义或者是路径依赖，而事实上是行业背后就是这样的一个实际情况，无论在员工个人情况下还是部门级的管理场景下，还是企业老板决策层的场景下，实际上刚需痛点都是很明确。最后再来看它能产生什么样的未来形式，一些行业可能是偏本地服务的形式，会产生很多工具和服务商，而有一些会仅基于线下升级，甚至连线上的数字化都达不到，还有一些会产生工贸互联，这里解释一下什么是工贸互联，现在大的成品的不管是原材料还是成品批发，它都是属于工贸互联，这个工贸互联往上游上不去，往下游下不去，他是没有进化价值的，所以一定要把这一类的企业和产业互联做区分，他们不叫产业互联，他们叫工贸互联。
最后产生的是头部企业，品牌为王、渠道为王的行业，他会产生一对多的工业互联，但是这个工业互联的话，它伴随着它的产品型号的升级，伴随着它的供应链的升级，它本身的供应链的库和他们本身的流程业务和管理上的数据化的这种数据，无法放之行业而皆准，它的数字化价值仅仅是在某一些场景，某一些前提，企业的某一个发展阶段，在一定情况下才成立的。它会源源不断的引进一批又一批的各类供应商和他协同，他也会源源不断的淘汰一系列又一系列的供应商，然后和他们构建这样一个工业物联的网络，所以从这个分析来讲，工业网络只对头部企业有效，对行业的价值偏小。这个是基础认知，到最后得出来一个结论，真正能产生链主级的行业，能够产生互联机遇的，就这么一个行业。
产业互联怎么联，我刚才讲了，基于企业和基于核心岗位的数字化，基于一线工作场景的数字化，那么现在来落地一下，一线的场景究竟是什么场景，大家现在看到的这个链路，从设计到技术开发到商品，到渠道到采购到物料，到生产到质检，这是企业内部的一个完全的业务循环，数字化未完成的通路，线下分销管理软件+线上订单管理OMS，订单交易已经数字化完毕了。
我们现在看到的这张链就是传统ERP的产品流程，部分场景正向链式工作流。而实际上是什么样子？IT的产品应该长成什么样子？我们看一下这个图，以设计师设计为例，他是原点，设计师日常的工作是和企业内部所有的部门都有协同，而且是双向协同，有他去找其他部门的，也有其他所有部门去找它的。在这个过程里面，这个图表为了简单可用，只标注了一个岗位，其他岗位没有标注。在技术、商品、渠道和后面所有的环节为原点，都有同样的这一张图，这一张图放不上球，否则大家根本看不下去。这张网十分庞大。
与外部的供应商也是一样的，外部的供应商将和企业内部所有的部门都有基于数据，基于物料、样品、订单、技术资料和纸制订单甚至等等一系列的协同，这种协同是天然的网状协同，几乎所有的行业，企业内部全部都是网状协同关系，只不过是过去IT基础设施和IT数字化产品没有一个做到网状协同，那最后就是什么效果呢？员工，尤其是部门的核心员工，所有的工作都要怎么样？在系统外解决不确定性，把结果送给系统，所有的ERP产品都有这个特点。
还有一个特点就是我只覆盖刚性的节点和节点的确定性的30%的工作场景，那70%我无法产品化、标准化和数字化的不确定性留给个人。所以一线的员工时至今日，他所面对的数字化场景是这样的，一个工作场景，N个IT工具。比如说我是采购，我在财务软件上提交凭证，在钉钉上沟通业务需求包括还有其他的解决方案，一个工作场景被各种分拆。对于生产经理来讲，我要管理业务，我要财务管理软件上干什么，我要在钉钉上干什么，微信私信群干什么，邮件里电话里等等，所以一线员工已经不堪重负，所以一线员工每天除了要把工作干好还要伺候各种软件，这是实际的情况。
如果企业被分解成这样，尤其是行业的甲方，那么这个企业还有动力提升么？这个行业能好么？有未来吗？将近三十年了。再来看一下，实际上一线岗位从来都不是上下游点对点的协同，从来都是。是上游的各个部门，不管是把工作结果传递给他，还是他这边执行任务的时候，以及他的下游，都是一对多的协同，对一线员工来讲很痛苦。工作场景撕裂，工作协同分裂。行业里面，我不知道这个习惯是从哪来的，做着沟通事情号称自己是协同解决方案，做着部门级的解决方案说自己企业服务了，做着贸易的事说自己产业互联，这是很怪的现象，大家都希望把自己往大了往好了说。
我们再来看一下这样的结果将带来什么样的东西，对企业来讲真实的痛在哪里，就是企业的核心部门的核心员工对条理性、忠诚心、工作意识，培养起来还非常容易流失，人效非常低，一忙就乱。以我过往十年的电商经验，我身边的商家基本上他们的核心团队、部门级的管理层换过一波又一波了，那么当企业呈现这样状态的时候，企业的资源经验能有效的沉淀，继承和被释放出来吗？不可能。靠企业增加资金投入，靠招高级的职业经理人和人才进来，能解决这些个问题吗？不能。
靠什么解决？如果没有刚性的基础设施，这件事情是无解的，事实是过去十五年说产业升级现实是一直无解的，这么多聪明人在一起就是找不到答案，有赖于创业者，有赖于2C和2B这个行业懂企业的工作场景能打破一些东西，给予企业可进化的下一波势能。
我们来看一下数字化的进程，这一波零售的历史进程基本上已经差不多了，可能会有长尾增量，但是在社会消费大盘的占比上基本上不会有太显著的变化，回头看现在历史赋予的机遇在哪里？买和卖的战事基本结束了，机遇在商家和工厂基于卖和造之间的互联。这也是我的核心观点，但凡是跃过商家数字化，直接进行乙方和第三方数字化的话，事倍功半，数字化效率将非常低。
最后才能实现智能物联，所以很多人在做一些战术上的努力，上什么样的智能硬件，上什么自动化的设备，这些东西其实当下在企业的财务报表里，是一个被分摊的成本，大量的闲置，他有大量的维修保养，这种类型的设备，伴随着企业的生命周期和当下的经营业态起起伏伏，很难有很好的合理利用。因为这些设备真正有很好的需求的话，实际上工厂和品牌商也就是在局部的场景下才使用这些东西，靠租赁就好了，对不对？我直接跟设备商和代理商分销商租赁就可以了？
在这个链路下，实际上这个底层的基础设施的链路，实际上就是消费者电商平台的消费渠道，这个过程中就是甲方和乙方工厂，再往上是第三方面料，再往上是第三方的供应商的第三方，再往上是原料和期货，这个基本上是高度控制的，不是我们太需要考虑的东西。但是这个链路是我们可以触手可及的。
来说说2B，2B的协同是双边协同，基于品牌商和加工厂的甲方和乙方，在协同的过程当中，协同主要是什么？协同主要是设计研发，产品菜单的商务环节，生产过程环节以及交付财务结算的环节，四大板块的协同，这是一个超链，不是一个长链，从郑董来我我们公司的时候，当时他提出来产品的短中长链，我认为有一定的道理，因为当时我说出的观点是如果这么去细分产业互联的话，从终局来看，短链企业将成为链主的第三方服务市场里面的一个配套服务商，中链企业将在这个第三方服务市场里面的核心服务商，还是第三方，他可能占有一定的市场基数和服务地位。拿2C做类比的话你可以理解中链就像现在的快递公司和仓储物流公司。如果是短链企业就是很像第三方市场里面的装修服务商、客服服务商等等。
在这个过程当中，甲方和乙方之间在设计研发的协同上面就有多种设计研发协同方式。比如说对于服装而言，服装行业总共有四种产品来源，是甲方和乙方乃至和第三方协同的关键要素，协同的结果将以一个完整的设计开发产品池，形成一个企业完整设计开发的模组。
同样的，在产前协同的这个环节，总共有甲方和乙方不同合作形式总共有7种协同方式？2C可能是两点一线，消费者和商家之间的两点一线，产业互联没那么好联，低层基础设施要求很高，所以对IT产品要求非常非常高。
在这个过程里面，一旦实现了B2B的深度协同之后，他将在非常短的时间内催生出这个行业的产业基础设施，这个里面有一些类似，有一些也有区别，漫长的这个链路中，其实每一个双边协同的节点都有可能转出一个供应链金融产品，订单、信用、研发，定金、尾款和货款，预支，很轻的纯互联网产品而存在。
物流仓储这种就会表现出显著的不同，比如说产地方和零售方，这一点是有别于2C巨头的以菜鸟为主的或者是以京东为主的业态，因为这种物流实际上自身有很多痛点，今天我不展开，但是可以跟产地发货仓和销售地仓只有在产地互联网才会发生。
下面这个链路就是2C、2B的链路，这四块其实现在已经是彻底的完成，而中间这个链路的数字化非常低，各行各业的数字化都非常低，而这一部分的东西想要用传统的IT的解决方案，把线上渠道单独，采购物料生产质监都是单独，用这种方式其实都是非常不符合历史的期待。
不是DISS谁，我们只是来分析，互联网巨头无能为力，巨头做惯了短链的事情，基于消费者和商家，消费者侧做了大量的互联网产品做流量和内容的分发，商家侧这边做了大量的IT的互联网产品，去直接赋能于商家，然后把那些通用型的产品，相对来说特点不充分的这些甩给了服务商，构成了第三方服务市场。大家可以想想这里有哪些，大数据云加上金融，基本上金字塔的皇冠明珠2C的已经被摘完了，剩下的基本上你只能在这个生态里面去寄生，但是产业的互联为我们打开了红海的世界。自上而下的战略使得巨头做了大量的投入，指望着好的应用放在自己的基础设施上，可能吗？就好比2005年的时候，阿里如果不独立服务器和数字化，不从租赁服务器的这种方式转型出来，他会有今时今日的数字化价值吗？肯定没有。
然后看一下行业龙头，其实我觉得服装行业的龙头公司是很可惜的，在过去十几年间，行业龙头公司扮演了什么样的角色呢？在IT化上面意识真的是很先进了，是大胆投入，屡战屡败，屡败屡战，投入几百万甚至几千万，甚至过亿，不停的尝试定制IT系统，都失败了。那么为什么说可惜呢？真正的这样的产品实际深行业的头部公司是做不出来的，因为输出需求是它各个部门，每家公司有每家公司自己的基因，比如说有的公司设计开发能力强，有一些公司供应链强，有一些公司原来可能只是一个渠道资源很强的零售型的公司而不是品牌型的公司，那么每一家公司的基因体现在各个部门能力值上的时候其实就是有高有低，这个时候这家公司在输出方法论的时候你会发现，基因强势的部门，他输出的这种产品需求，将使得企业这边输出的整体产品丧失企业的全局经营视角，所以他是无法输出一个适应企业当下适应企业远景发展预期的解决方案。
同样的，在过程当中，他们做了这么多次尝试，其实都是觉得现存的IT解决方案解决不了他们的问题，都不要说解决变量的问题，与时俱进发展的问题，是连当下的问题都解决不了，在这个过程里面，企业做了无数次的尝试，企业输出的东西没有产品思维，或者说没有IT思维，他们不懂怎么把商用场景需求落地为IT产品，软件公司又不懂场景和需求，所以就导致现在的IT产品出现了这样的一个状态，就是行业整体的数字化率非常低。
有的时候有很多人跟我讲说服装品牌是卖货的，意识一直不够，人家对业务数字化这一块儿的需求好象不高，工厂这边的工厂主和工厂的工人本身也是素质和能力不强，他用IT解决方案的动力和意愿不强，很多人都在说这样的话，我是不认可的。为什么这么说？现在21世纪已经过去五分之一了，现在每一个国内绝大多数人都在用着十级以上的IT产品的，不管是2C还是2B的产品，就算是工人，他用微信也很顺，手机上也有很多APP，知道怎么注册帐号，怎么打开菜单，怎么样找自己想要的内容。也许他不像“互联网一代”那样那么顺，但是实际上整个的数字化的基础，从应用的人群的角度来讲，这种障碍已经完全不存在了。而很多工厂其实历史上是尝试过使用各类软件的，只不过失败率高达50%以上，勉强够实施成功的弃用的也非常高，根本的原因在哪里？根本原因就是IT产品的无能，不好用，挑战人，帮不到什么忙，束缚了企业和行业发展。服装行业是一个很奇怪的行业，一个四万亿的行业，行业的头部在行业的话语权上几乎是零，他对物料的拉动和工厂的拉动，他只对自己合作的供应商有影响力，他对行业的影响力很小。
所以当一个行业，甲方弱，当一个行业甲方拉不动行业，就会表现出这个行业的离散性将得到进一步的加剧，这个行业想要升级的话就特别特别难，表现在服装里面就是行业龙头拉不动行业，数字化率低，服装行业到目前为止还在用上世纪九十年代的工作方式在工作。服装行业中国坐拥产业链上下游最强要素，最宏大的供应链配套，最多元的业态支撑，庞大的线上线下渠道销售资源，但是中国品牌企业的营收，到现在为止都没有产业空心化的发达国家的四大快销品牌强。在我看起来是非常难以理解的，不应该的，捧着金饭碗要饭，早就应该升级了。但是升不了级的原因是什么？企业，企业本身自己的全要素无法有效沉淀，通过企业经营调用和业绩上呈现出来。
传统软件其实难当大任了，刚提到过，只覆盖链式30%的工作场景，正向30%的工作场景，多版本，功能堆砌，无法迭代进化，数据价值低，根本没有体现出业务和企业经营基本面的关系。
难销售，难实施，难续费，难留存，难收款，难迭代，各种难，
渠道多、销售多、开发多、运维多、靠人堆，高风险、高流失，
明明是助力客户管理的，结果软件公司自己的困境比客户还多。
关于柔性供应链这个喧嚣多年的东西。插在这里的来聊一下，这个很具欺骗性的伪命题。
关于柔性的定义，柔性的真正定义并不是来自于产线的生产效率快，并不是来自于乙方的加工制造和工厂的效率快，实际上是体现在从供应链全局到设计研发一直到最后进仓整个过程当中最漫长的240多个节点，每个节点对一线员工来讲都是确定性的时候，就意味着整个全链路的确定性最强，全链路的过程当中充分的发挥了企业本身全局能力以及供应商协同的能力，并且赋能一线员工尤其是核心员工，达到一个全链路流通效率最快，用时最短的效果，这叫柔性供应链，而不是简简单单的生产加工效率最快，出活效率最快加柔性供应链。
很多人都在说柔性供应链，在淘品牌崛起的阶段，开始强调自己是柔性供应链，这个柔是怎么体现出来的？牺牲流程管理，不管整体业务的确定性，牺牲品质控制环节。但是这个声音却一路下来，时至今日，大家都在说小多快是未来，小多快是必然。我的观点是小多快永远不会成为未来，永远不会成为必然。它是供应链和制造环节里面小概率时间，不会成为主流。
关于柔性的悖论，基本的商业常识：小单无论对于普通的加工工厂还是软硬件结合方式的工厂来说，工厂赚不到钱，品牌商也赚不到钱。如果小单存在即合理，80%只有首单20%是爆款返单，它的返单加工费将高到什么样的程度才能帮助工厂支撑他的经营和财务指标？他将占掉多少淡季订单开天窗的经营成本，将占掉多少工厂这边在替品牌开发十环以上开发投产率低的开发成本？所以从逻辑上来讲它是不成立的。过去二十年的发展渠道和零售全业态覆盖，货品流通唾手可得。在这种特殊的情况下，改革开放狂奔了四十年，零售业态狂奔了二十年，大量没有销售能力的大量商家涌入，加上外贸萎缩产能转向内销单切换，零售商风险转嫁，工厂被裹挟。站在时代的转折点应该跟着时代的脉搏去走，跟着未来的趋势去走。常识回归，将越来越快。
制造业的加工实际上是工业的一种，他最最核心的规律，实际上是规模经济，不规模就一定不经济，最基本的底线要求是有“起订量”，这个里面背后涵概了什么逻辑呢？
小单通过“库存”“批发”“订货”业态等方式来解决，从加工制造业当中找弹性，属甲方有病乙方吃药。首单不必然需要柔性，因为上架是可以被弹性企划的，只有返单才需要柔性，销售季内尤其是旺季，这个时候部分订单确实是需要柔性快返的，可是这个柔性供应链不如在日常商业合作上给到工厂确定性，让他优先排你的单，良性的甲乙方合作关系，这样就可以达到这个目的了。为什么需要乙方在产线改造上，在IT上，在硬件上去付出那么多，而付出多实际上又未必能达到相应的结果呢？全产线为那20%不到的订单去买单，典型的资源成本错配，给工厂带来的非常大的经营负担和经营上的不确定性，这种经营上的不确定性就是它原来帮他赚钱的工人是不甘心被软硬件去管的，尤其是夫妻档，一个月拿两三万块钱的公司，给工厂稳定赚钱的会离开，然后现有的管理层，原来跟着老板走到今天的，忠诚度也不错，任劳任怨，而且各种知道帮老板堵枪眼填坑儿解决问题的人觉得老板现在不需要我了，老板需要懂技术高素质的管理层，这种人一走，那么你的管理就塌陷了，而且这种失败率是非常高的，弃用，到最后会变成参观的时候才开一下机的存在。
产业互联我总结了一些充分必要条件，产业互联
一定是强连接才是链主路径，具备连接一切进化成产业互联，如果不是链主，终局逆推就只能被动被链接。
一定是IT解决方案标准化程度非常高，这个标准是对业务的标准，对IT产品的标准，对算法数据的标准，就是业务里面自带算法逻辑的标准，对管理策略和业务执行策略的数据化的标准，和业务里面的行业的一些基础数据库的业务级的数据的标准。所以只有达到这种全面的标准化的话，它回头输出的IT产品才会有顽强的生命力可以快速进化和快速迭代。
而且数据的颗粒度非常高，他是相当于全场景、全ID，全管理要素，全业务要素和全经营要素的PDCA，只有到这个颗粒度的时候，当一个人需要什么任务看什么信息，并且操作什么样的结果，只有完成了这个之后，全行业才会齐备。服装行业我们总共融合的2400多个场景，这就是我们的数据颗粒度。
行业全业态的覆盖的齐全，就是我刚才说的四种开发形式，七种生产派单形式，加上甲方采购、乙方采购、第三方采购以及个人配套的第三方采购等等物料协同关系，这一张庞大的协同网实际要全覆盖之后，且行业应用级的PASS“基因参数”——活有哪些，以什么管理参数来控，以什么流转分工方式来干，千人千面的灵活可配置的完成自己公司当下时间段的业务数字化在线，才可以。场景覆盖要非常全。应用级的PASS我重点解释一下，在过去的两个月里面，行业里面好像PR的帖子里面有很多的SaaS公司和一些累计融资伦次比较多的公司输出的PR帖子里面重点讲的是开发级的PaaS，重资本投入，长开发周期，这种类型不是说不好，而是大部分我觉得像这种类型不应该这种公司来干，而且这种类型的IT级的PaaS，他可能更多是通用级的应用，就是产品的核心竞争力相对来说是比较简单的，就是在这个上面找出一些SaaS，他想真正开放出来之后，形成行业的基础设施，是非常非常艰难和困难的，因为本身基因互斥。
但是SaaS级的产品，如果能有应用级的业务管理参数的PaaS，这个是指的什么？是一家公司背后的业务参数，管理精度，和流程参数。这三个纬度的参数将决定快速的实施和配置，这么庞大的链路，企业的全部门、全角色、全员工上线的东西，将决定我们的客户实施周期可以缩短在两天，实施完毕切交付。我们可以在两天之内交付，这个实施的效率是无与伦比的。而且我们的实施的精度是到每一个员工的全线分配，每个用工的工作台将异常的清晰，操作及其的简单。
再来说网状协同本质，想要产业互联的衡量它的IT产品，如果他没有为企业提供同一家企业，一家企业，比如说甲方，如果不为这家企业提供客户管理和供应商管理的工具，如果不为乙方提供客户管理和供应商管理，他想号称自己是产业互联？我非常不认可。
然后是大数据化的价值，产业互联的IT解决方案和现存的IT解决方案之间的最大区别是事关第三方的产业数据，产业互联当中就是对其他行业和其他企业都有赋能，对大数据也好，或者是互联网产品的巨大价值，人、资金、第三方，工厂产业画像等等，这种数字化的价值不是以来客户的庞大的价值，哪怕只服务于一家企业，它的数据，他涉及到的这一类的数据对全行业都是有效的，都是活数据，都是有巨大价值的数据。
产业互联必然是封闭而非开放的，1688这样的他这种开放式的B2B，一定不是产业互联，B2B交易平台不是产业互联，永远没有机会进化出产业互联。
企业能力和画像，对于甲方来讲是企业的数字化基因+品牌的数字化基因，对工厂来讲是企业的数字化基因+产能背后的颗粒度的基因数据。
最后来说一下服装行业的未来趋势，行业数字化推进的快慢将决定这里判断将会一一实现还是部分失真，但不会完全不成立。在服装行业里面，线上线下渠道不再有巨大增量机会了，基本上是存量的渠道，甚至是在消亡的渠道，每增一家会消亡两家比较衰弱的渠道节奏，存量的品牌玩家的数量，要么是持平，要么就是微减。当然这个第一条和第二条我都没有考虑一带一路三十亿人口的问题。
需求：没有消费者人口和流量红利了，全行业都向自己企业经营的增长和动能，这里有巨大的动能和势能，打开企业维度的天花板。
通路：以产能为主的竞争格局在过去十年里面已经是分解这个产能了，所以产能的增量主要体现在基于商品或者是半货品的纬度的零售以跨境电商的形式来体现，但是实际上跨境电商不是主流渠道和主流通路，他在整个行业里面的体量里面基本上很难成为一个叫强的较具存在价值和意义的一个体量的业务。
接下来的话，我们对未来的洞察是中国的品牌将在解决了自身企业经营上的瓶颈和桎梏之后，将具备很强的动因去做品牌出海的业务。这个品牌出海大概可以类比上个世纪八十年代和九十年代初美国主导的零售品牌的全球化布局。产能的角度来讲，其实可能很多人就意识不到这一点，大家都习惯了，总是说产能过剩，其实在服装领域里面，产能其实被很多人意识更快的马上就进入不过剩的阶段了。所以大家的方法论要及时的更新这个问题。
然后订单实际上就是在大家意识不到的情况下，在很多人还在说小多快的情况下，其实工厂慢慢的会发现订单的件次在递增，订单会越来越大，未来的十年实际上是主流、核心和基本的商业规律回归的十年。
从业态的角度来讲，服装行业的批发业态将萎缩，但是存量的竞争力将获得极大化的强化。存量行业是继续被品牌基因、零售基因和品牌基因同时又具备供应链的管理基因的全业态、全链覆盖的行业里面最强势的角色，但是虽然它的业绩和体量可能在行业里面未必是最强势的，但是它的能力值应该是行业里面最强势的，它只是懒得操心做零售。
然后这个订货制将从主流的业态衰减为行业的常规配套，就是伴随着终端线下门店的数字化，伴随着品牌数字化门店的扩大化，意味着我将来只有一百家门店的实力，他不会被时代怂恿着挑战一千家门店的事情的时候，这个时候代理商、加盟商和分销商的体量，在中国当下的外贸业态和内销业态里面，将是看不到底的衰减。
然后从体量上来进，国内会有少数的品牌企业，就是从结果上倒推的话，国内差不多能有十家左右的企业将会在全球品牌出海的布局领域里面挑战千亿级的营收的品牌企业的进化的机会，并且有望实现该目标。
其实这个背后暗含了一个潜台词，中国在服装产业设计上，全链条上的一切条件和优势，包括新型制造园区等等，都可以实现一个全行业的整体性提升的效应。所以在这样的效应下，会出现一个很有意思的现象，就是话语权中国将得到真正的极大化的提升。以前可能是产能集成赚加工费的输出产能，到输出货品，到输出产品，到现在输出一部分大牌的设计研发的秀场的能力，再到后面是输出流行趋势，再到后来输出品牌的一揽子的经营范式转移后的新型业态，将层出不穷。
然后消费方式，占消费最重的将会是场景下身份决策的消费，更细一点来说，比如说我居家穿什么衣服，工作商务环节什么衣服，家庭的社交场景或者是家庭互动的亲子场景，出去休假时间，夫妻出去玩一下的场景，或者是儿女上学等等加起来大概率的场景消费将集中在四到五各场景下。中国消费者将在00后和10后成为主力消费者的时候，将会进入一个身份消费和角色霞飞的一个时代。而我认为或者说行业里面大多数人说的个性化消费或者说不撞款或者是潮派的大众化等等，这种类型的观念我是完全不认可的，因为无论哪一个时代都有潮牌，其实只是大家信息不对称，或者是认知上面没有长周期的认知，才导致的这个误解。
众包，当供应链前面的数字化实现的时候，大规模的离散资源将通过或者是透过链主进行大规模的分包，这就对个人、小组和企业等不同纬度构成零售更丰富的业态，行业范式转移。这句话的背后意味着什么？其实和下面的进化的这个观点其实差不多，所有2C互联网的玩法都将基于产业互联的生态下被重塑，也就是未来的数字化将不是2C互联网企业的专利，而未来的2C零售将在产业互联的生态下，将重塑。
设计师，这一点可能很多人都在忽略这一点，就是中国的设计力量，以前是开发力量，抄，买版抄，大家可能都忽略了中国的设计师的力量，在服装领域的话是绝对大于遥遥领先全球其他所有国家的服装设计时师，这一点将在未来十年里面出现井喷的设计效应，而设计师在过去的三十年来，设计师主打的零售品牌，设计师做工作室成功率非常低的形势将会被改变。
然后产业互联网，服装行业的模式证伪，其实我们说它局部应用的一个小细节点的智能设备的应用，然后还有基于生产ERP和产线的结合，然后还有基于上游第三方的配套的乙方，比如说纺织厂的数字化改造，都是这样的，因为背后我就不展开太多了，甲乙方两边都无法渗透，我们只说它的数字化效率和资本利用效率非常低。因为他接不到势，接不到2C数字化的势，二是时代在这里，是需要把甲方的企业经营数字化做完。时代在这里，如果他不去数字化甲方，他就无法预测需求，他只能刚性的在客户自己的供应商和自己行业的开放的物料市场和现货市场这边，跟企业现存的供应链资源PK，企业能力解决不了的情况下的疑难杂症才会找到这样的企业去解决，所以他们一部分将成为工具，一部分将成为服务商，将“被链接”。
一个基本的视角：站在行业甲方企业的角度看行业，很多批发的B2B的企业，在过
